很多企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型，都卡在了 “最后一公里”：總部制定了漂亮的精益方案，車間卻執(zhí)行不下去；引進(jìn)了先進(jìn)的管理工具，班組員工卻不會用。有家電企業(yè)負(fù)責(zé)人吐槽，花了不少錢做精益培訓(xùn)，可回到車間，班組還是按老辦法干活，“方案是方案，執(zhí)行是執(zhí)行”。這背后的問題很簡單：精益轉(zhuǎn)型不是 “上層的事”，而是需要基層班組實實在在的行動。就像蓋房子，光有設(shè)計圖沒用，還得靠施工隊把磚一塊塊砌好 —— 班組就是企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的 “施工隊”，不先把他們的能力提上來，轉(zhuǎn)型就是空談。
優(yōu)秀企業(yè)之所以先深耕班組，是看清了 3 個關(guān)鍵：第一，班組是 “問題發(fā)現(xiàn)的第一現(xiàn)場”。生產(chǎn)中的小卡頓、質(zhì)量的小瑕疵，最先發(fā)現(xiàn)的一定是班組員工。天行健咨詢輔導(dǎo)某食品企業(yè)時，班組員工提出 “包裝環(huán)節(jié)換膜太費時間”，優(yōu)化后每天能多生產(chǎn) 200 箱產(chǎn)品 —— 這樣的小改進(jìn)，靠上層調(diào)研很難發(fā)現(xiàn)。第二，班組是 “方法落地的最小單元”。再好的精益方法，比如標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、快速換模，最終都要靠班組執(zhí)行。天行健幫汽車零部件企業(yè)做 “班組工具培訓(xùn)”，員工掌握后，設(shè)備換模時間縮短，訂單交付也更準(zhǔn)時了。第三，班組是 “文化培育的基礎(chǔ)土壤”。精益轉(zhuǎn)型需要 “持續(xù)改進(jìn)” 的文化，而這種文化不是靠開會講出來的，是在班組里慢慢養(yǎng)出來的。有電子企業(yè)班組養(yǎng)成了 “每周提 1 個小建議” 的習(xí)慣，一年下來，光是節(jié)省的原材料成本就很可觀。
現(xiàn)在越來越多企業(yè)意識到，精益轉(zhuǎn)型的成功率，取決于班組的參與度。天行健咨詢接觸的企業(yè)中，那些先深耕班組的，轉(zhuǎn)型效果往往更持久：不會出現(xiàn) “咨詢期有效，結(jié)束后反彈” 的情況，因為班組已經(jīng)具備了自主改進(jìn)的能力。就像種樹，先把根扎深，才能抵抗風(fēng)雨；企業(yè)精益轉(zhuǎn)型，先把班組深耕好，才能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。這就是優(yōu)秀企業(yè)的 “遠(yuǎn)見”—— 不追求表面的轉(zhuǎn)型熱鬧，而是抓住基層的核心力量。
精益轉(zhuǎn)型熱潮中，優(yōu)秀企業(yè)先抓班組的 “反常操作”，其實是最務(wù)實的選擇。它告訴我們，企業(yè)管理的升級，從來不是 “從上到下的灌輸”，而是 “從下到上的激活”。天行健咨詢的案例表明，深耕班組能為精益轉(zhuǎn)型打下最堅實的基礎(chǔ)，讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型路上走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。未來，誰能把班組的活力激發(fā)出來，誰就能在精益轉(zhuǎn)型中搶占先機(jī)。
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