所謂“自働化”，是指保證不合格品或防止不合格品流出的機(jī)制或方法的總稱。因為這些機(jī)制或方法具有判斷和自動停止的功能，所以豐田章一郎堅持使用“這個詞丠“旁邊一個人，這意味著某人的智慧。

有這么一個關(guān)于自働化的美麗故事。小的時候，Hiichiro總是在織布媽媽晚上下班的時候把次品找出來。遺憾的是次品需要打折出售。他發(fā)現(xiàn)大部分不好的原因都是因為中間的一個斷經(jīng)造成的，于是他開始想辦法，最后開發(fā)了一個小機(jī)制。每當(dāng)有一個斷裂的經(jīng)線，一個小鐵片就會掉下來，卡在動力系統(tǒng)上。一郎告訴母親，以后腳不能動了就停止編織，戴上老花鏡檢查連接斷了的經(jīng)紗，然后繼續(xù)編織。此后，他媽媽停止了生產(chǎn)次品，減少了折扣損失。這是一個改進(jìn)的經(jīng)典例子，源于一郎的孝心。

在“管理”的實踐中，為了降低產(chǎn)品的不良率，人們花費了大量的心血，而且往往是吃力不討好。例如，為了防止設(shè)備產(chǎn)生不良品，我們將安排一名設(shè)備管理員在設(shè)備旁邊看著設(shè)備，以便檢查產(chǎn)品。比如為了防止不良品流入下一道工序，我們會在工序間增加檢驗員，對半成品進(jìn)行逐一檢查。比如產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束后，我們要做最后的檢查。事實上，所有這些檢查都不會產(chǎn)生客戶價值。檢查越多，浪費越大，但還得檢查。不僅如此，當(dāng)通過檢查發(fā)現(xiàn)不良品時，還要返工，有的甚至需要直接報廢，導(dǎo)致浪費更多。更可怕的是，所有的檢查終究不能保證所有的不良品都能消除。任何缺陷產(chǎn)品一旦流向客戶或市場，都會引起客戶的索賠和巨大的聲譽(yù)損失?？梢姡ㄟ^加強(qiáng)檢驗來降低不良率的做法，終究不是一個達(dá)到高效率的好辦法。

相比各種檢查，自働化聰明多了。通常從兩個不同的層面來實現(xiàn):一是研究一次就能做對(傻子不犯錯)的“防傻子”方法，不做不好的產(chǎn)品；另一種是不能保證一次做一對，想辦法找到一種可以防止不良品流出的“糾錯”方法(出錯后強(qiáng)制糾正)。一郎發(fā)明的方法屬于糾錯范疇。為了有效區(qū)別于人們所提倡的“系統(tǒng)”，作者將這些好的結(jié)構(gòu)化方法稱為“機(jī)制”，可見機(jī)制比系統(tǒng)更可靠。

那么具體什么時候需要學(xué)習(xí)自働化提升呢？是的，你離質(zhì)量的源頭越近，自働化的改進(jìn)就越有價值。首先，如果能在產(chǎn)品設(shè)計階段遵循自働化原則進(jìn)行改進(jìn)，效果會是最好的。比如我們常用的鋼筆就是一個很好的例子。以前對筆身和筆蓋的配合尺寸公差要求較高，在加工過程中容易出現(xiàn)尺寸不良，造成返工。此外，在使用筆的過程中，會出現(xiàn)因磨損而松動的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致客戶投訴?，F(xiàn)在改進(jìn)了設(shè)計，就是在筆身和筆套上加了一個卡環(huán)(或點)，然后增加了匹配的尺寸公差。這樣既能防止尺寸不好，又能保證在使用中不會因為磨損而出現(xiàn)松動的問題。其次，通過加工工藝、夾具或加工設(shè)備的自働化改進(jìn)，可以消除不良品。最后通過改進(jìn)自働化檢測方法，消除不良流出。網(wǎng)上廣為流傳的用電風(fēng)扇檢測不良品(有缺失產(chǎn)品的箱子)的例子，就是一個很好的自働化改善案例。

從上面的分析我們知道，通過自働化改進(jìn)解決質(zhì)量問題是機(jī)制導(dǎo)向，而不是制度或責(zé)任導(dǎo)向，可以更好的引導(dǎo)我們系統(tǒng)思考，改進(jìn)方法。通過自働化的改進(jìn)，不僅可以降低產(chǎn)品的不良率，還可以大大提高生產(chǎn)的效率，減少各種質(zhì)量損失，值得我們不斷的堅持。

準(zhǔn)時制(Just-in-time)是指在生產(chǎn)流程中采用后流程拉動的方法，實現(xiàn)流程之間快速及時的循環(huán)，而不會停滯，也就是我們常說的JIT。據(jù)說一郎在創(chuàng)辦豐田之前，曾去美國福特公司觀摩學(xué)習(xí)?？吹矫總€車間都堆了一大堆中間庫存，他就問福特的人是怎么回事。福特告訴一郎，這是生產(chǎn)必須大量保有的緩沖庫存，否則生產(chǎn)很難順利進(jìn)行。一郎接著問，這是為什么？是的，如果沒有緩沖這種庫存，當(dāng)出現(xiàn)任何異常，比如設(shè)備故障、操作失誤、次品、投料不及時等，生產(chǎn)就會停止，產(chǎn)生巨大的浪費的人力。一郎心想，以后要做汽車，反正要反其道而行之，就是以準(zhǔn)時為原則，減少中間庫存，減少庫存造成的大量浪費。

到現(xiàn)在都說庫存類型生產(chǎn)適合大批量生產(chǎn)時代，現(xiàn)在是小批量多品種，必須采用JIT生產(chǎn)。豐田人認(rèn)為，無論是大批量生產(chǎn)還是小批量多品種生產(chǎn)，準(zhǔn)時都是必須堅持的基本原則。如果不能準(zhǔn)時，庫存將是必要的。庫存是萬惡之源。庫存本身就是浪費，占用資金、利息、空間、資源，還可能帶來降價的風(fēng)險。庫存也會導(dǎo)致很多問題，比如搬運、儲存、尋找、保護(hù)等沒有價值的操作；庫存會掩蓋大量管理差的問題，導(dǎo)致產(chǎn)能不清，產(chǎn)量不穩(wěn)定，停工、停線、物料延誤等異常的不重視，導(dǎo)致工作現(xiàn)場懈怠，沒有緊張感和節(jié)奏感，效率低下。

當(dāng)然有人會說，我也想守時，消滅庫存。但現(xiàn)實是，如果沒有庫存的緩沖，我們會發(fā)現(xiàn)停工待料的問題會無處不在。可能浪費更嚴(yán)重，得不償失。持有這種想法的人絕不在少數(shù)。問題是他認(rèn)為追求準(zhǔn)時是一個非此即彼的選擇題，即要么有股票，要么沒有股票。事實是，追求準(zhǔn)時是一個動態(tài)平衡的過程，是一個通過改進(jìn)不斷降低庫存的過程。

這里要明確一點，無論現(xiàn)在的庫存是什么，都是“合理”的客觀存在，是自然的結(jié)果。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，對于一個不追求準(zhǔn)時的企業(yè)來說，沒有人能說清楚為什么庫存是那么多，而不是少。之所以說“合理”，是指如果一切都不改變或改善，那么庫存通常不會比它少。如果小于它，生產(chǎn)可能會停，會造成更大的損失。當(dāng)然，說它“合理”并不是說讓它存在，而是從現(xiàn)狀開始一個不斷減少的循環(huán)。

那么如何開始這個循環(huán)呢？如果沒有專家指導(dǎo)，大多數(shù)情況下企業(yè)會請相關(guān)部門研究分析庫存的合理性，結(jié)果肯定不了了之，因為目前的庫存總是相對“合理”的。在管理實踐中，庫存只是結(jié)果，追求準(zhǔn)時既是原則，也是降低庫存的手段。所以為了減少庫存，一定要按時改善。所謂的及時改進(jìn)，說到底就是和產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的各個部門都開動腦筋，想辦法縮短工作或運營周期的過程。

理解了這個邏輯之后，事情就變得相對簡單了。銷售部門要盡量縮短客戶訂單處理周期，更快地將訂單信息通知計劃(制造)和采購部門；采購部要提高部門的工作和供應(yīng)商的能力，更快的保證物料供應(yīng)；制造部門要進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，消除制造過程中的各種異常，提高設(shè)備、工藝和質(zhì)量的可靠性和穩(wěn)定性，最終達(dá)到縮短制造周期的目的；為了改進(jìn)檢驗方法，檢驗部門最好與制造部門并行工作，在材料或產(chǎn)品的流通過程中完成檢驗...這樣提升的結(jié)果是，整個生產(chǎn)周期越來越短。對應(yīng)生產(chǎn)周期的縮短，可以安心降低庫存。理論上，每天每生產(chǎn)個周期，可以減少一天的庫存。很多時候我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的庫存越少，它的訂單交付越好，是因為它的生產(chǎn)周期足夠短；而庫存越多的企業(yè)，因為生產(chǎn)周期太長，訂單交付越差。

也就是說，以零庫存為目標(biāo)，以準(zhǔn)時為原則，迫使包括銷售、采購、檢驗、制造部門在內(nèi)的所有前置工序進(jìn)行全面改進(jìn)，追求設(shè)備零故障、工作無差錯、無缺陷、不延遲投料，將周期大幅縮短生產(chǎn)。

綜上所述，豐田倡導(dǎo)的兩個“精益”原則對企業(yè)管理意義重大，值得我們持續(xù)堅持。