所謂“自働化”，是指保證不合格品或防止不合格品流出的機制或方法的總稱。因為這些機制或方法具有判斷和自動停止的功能，所以豐田章一郎堅持使用“這個詞丠“旁邊一個人，這意味著某人的智慧。

有這么一個關于自働化的美麗故事。小的時候，Hiichiro總是在織布媽媽晚上下班的時候把次品找出來。遺憾的是次品需要打折出售。他發(fā)現大部分不好的原因都是因為中間的一個斷經造成的，于是他開始想辦法，最后開發(fā)了一個小機制。每當有一個斷裂的經線，一個小鐵片就會掉下來，卡在動力系統(tǒng)上。一郎告訴母親，以后腳不能動了就停止編織，戴上老花鏡檢查連接斷了的經紗，然后繼續(xù)編織。此后，他媽媽停止了生產次品，減少了折扣損失。這是一個改進的經典例子，源于一郎的孝心。

在“管理”的實踐中，為了降低產品的不良率，人們花費了大量的心血，而且往往是吃力不討好。例如，為了防止設備產生不良品，我們將安排一名設備管理員在設備旁邊看著設備，以便檢查產品。比如為了防止不良品流入下一道工序，我們會在工序間增加檢驗員，對半成品進行逐一檢查。比如產品生產結束后，我們要做最后的檢查。事實上，所有這些檢查都不會產生客戶價值。檢查越多，浪費越大，但還得檢查。不僅如此，當通過檢查發(fā)現不良品時，還要返工，有的甚至需要直接報廢，導致浪費更多。更可怕的是，所有的檢查終究不能保證所有的不良品都能消除。任何缺陷產品一旦流向客戶或市場，都會引起客戶的索賠和巨大的聲譽損失?？梢?，通過加強檢驗來降低不良率的做法，終究不是一個達到高效率的好辦法。

相比各種檢查，自働化聰明多了。通常從兩個不同的層面來實現:一是研究一次就能做對(傻子不犯錯)的“防傻子”方法，不做不好的產品；另一種是不能保證一次做一對，想辦法找到一種可以防止不良品流出的“糾錯”方法(出錯后強制糾正)。一郎發(fā)明的方法屬于糾錯范疇。為了有效區(qū)別于人們所提倡的“系統(tǒng)”，作者將這些好的結構化方法稱為“機制”，可見機制比系統(tǒng)更可靠。

那么具體什么時候需要學習自働化提升呢？是的，你離質量的源頭越近，自働化的改進就越有價值。首先，如果能在產品設計階段遵循自働化原則進行改進，效果會是最好的。比如我們常用的鋼筆就是一個很好的例子。以前對筆身和筆蓋的配合尺寸公差要求較高，在加工過程中容易出現尺寸不良，造成返工。此外，在使用筆的過程中，會出現因磨損而松動的現象，從而導致客戶投訴?，F在改進了設計，就是在筆身和筆套上加了一個卡環(huán)(或點)，然后增加了匹配的尺寸公差。這樣既能防止尺寸不好，又能保證在使用中不會因為磨損而出現松動的問題。其次，通過加工工藝、夾具或加工設備的自働化改進，可以消除不良品。最后通過改進自働化檢測方法，消除不良流出。網上廣為流傳的用電風扇檢測不良品(有缺失產品的箱子)的例子，就是一個很好的自働化改善案例。

從上面的分析我們知道，通過自働化改進解決質量問題是機制導向，而不是制度或責任導向，可以更好的引導我們系統(tǒng)思考，改進方法。通過自働化的改進，不僅可以降低產品的不良率，還可以大大提高生產的效率，減少各種質量損失，值得我們不斷的堅持。

準時制(Just-in-time)是指在生產流程中采用后流程拉動的方法，實現流程之間快速及時的循環(huán)，而不會停滯，也就是我們常說的JIT。據說一郎在創(chuàng)辦豐田之前，曾去美國福特公司觀摩學習。看到每個車間都堆了一大堆中間庫存，他就問福特的人是怎么回事。福特告訴一郎，這是生產必須大量保有的緩沖庫存，否則生產很難順利進行。一郎接著問，這是為什么？是的，如果沒有緩沖這種庫存，當出現任何異常，比如設備故障、操作失誤、次品、投料不及時等，生產就會停止，產生巨大的浪費的人力。一郎心想，以后要做汽車，反正要反其道而行之，就是以準時為原則，減少中間庫存，減少庫存造成的大量浪費。

到現在都說庫存類型生產適合大批量生產時代，現在是小批量多品種，必須采用JIT生產。豐田人認為，無論是大批量生產還是小批量多品種生產，準時都是必須堅持的基本原則。如果不能準時，庫存將是必要的。庫存是萬惡之源。庫存本身就是浪費，占用資金、利息、空間、資源，還可能帶來降價的風險。庫存也會導致很多問題，比如搬運、儲存、尋找、保護等沒有價值的操作；庫存會掩蓋大量管理差的問題，導致產能不清，產量不穩(wěn)定，停工、停線、物料延誤等異常的不重視，導致工作現場懈怠，沒有緊張感和節(jié)奏感，效率低下。

當然有人會說，我也想守時，消滅庫存。但現實是，如果沒有庫存的緩沖，我們會發(fā)現停工待料的問題會無處不在?？赡芾速M更嚴重，得不償失。持有這種想法的人絕不在少數。問題是他認為追求準時是一個非此即彼的選擇題，即要么有股票，要么沒有股票。事實是，追求準時是一個動態(tài)平衡的過程，是一個通過改進不斷降低庫存的過程。

這里要明確一點，無論現在的庫存是什么，都是“合理”的客觀存在，是自然的結果。根據筆者的經驗，對于一個不追求準時的企業(yè)來說，沒有人能說清楚為什么庫存是那么多，而不是少。之所以說“合理”，是指如果一切都不改變或改善，那么庫存通常不會比它少。如果小于它，生產可能會停，會造成更大的損失。當然，說它“合理”并不是說讓它存在，而是從現狀開始一個不斷減少的循環(huán)。

那么如何開始這個循環(huán)呢？如果沒有專家指導，大多數情況下企業(yè)會請相關部門研究分析庫存的合理性，結果肯定不了了之，因為目前的庫存總是相對“合理”的。在管理實踐中，庫存只是結果，追求準時既是原則，也是降低庫存的手段。所以為了減少庫存，一定要按時改善。所謂的及時改進，說到底就是和產品生產相關的各個部門都開動腦筋，想辦法縮短工作或運營周期的過程。

理解了這個邏輯之后，事情就變得相對簡單了。銷售部門要盡量縮短客戶訂單處理周期，更快地將訂單信息通知計劃(制造)和采購部門；采購部要提高部門的工作和供應商的能力，更快的保證物料供應；制造部門要進行持續(xù)改進，消除制造過程中的各種異常，提高設備、工藝和質量的可靠性和穩(wěn)定性，最終達到縮短制造周期的目的；為了改進檢驗方法，檢驗部門最好與制造部門并行工作，在材料或產品的流通過程中完成檢驗...這樣提升的結果是，整個生產周期越來越短。對應生產周期的縮短，可以安心降低庫存。理論上，每天每生產個周期，可以減少一天的庫存。很多時候我們發(fā)現，企業(yè)的庫存越少，它的訂單交付越好，是因為它的生產周期足夠短；而庫存越多的企業(yè)，因為生產周期太長，訂單交付越差。

也就是說，以零庫存為目標，以準時為原則，迫使包括銷售、采購、檢驗、制造部門在內的所有前置工序進行全面改進，追求設備零故障、工作無差錯、無缺陷、不延遲投料，將周期大幅縮短生產。

綜上所述，豐田倡導的兩個“精益”原則對企業(yè)管理意義重大，值得我們持續(xù)堅持。