零庫存模式容易導致缺貨成本。所謂缺貨成本，是指庫存供應中斷造成的損失。包括原材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存不足造成的延遲交貨損失和銷售機會損失(包括商譽損失)。如上所述，精益生產模式下的管理模式，JIT管理，安全庫存都被認為是一種浪費，所以缺貨是不可避免的，這種現象甚至經常發(fā)生。由于精益生產采用看板指令采購、生產、出貨，所有步驟都必須按時、按量完成，因此制造商和供應商必須保持良好的關系，以保證原材料的質量、數量和性能。因為，一旦商品斷貨，對企業(yè)某個方面肯定是災難性的，企業(yè)可能會失去銷量、客戶甚至商譽。一般缺貨造成的損失比倉儲成本和訂貨成本更難確定。一旦出現斷貨，就會造成損失，無法補償。

2．零存貨模式的特點

精益生產模式下的適時存貨制是一種“零庫存”模式，旨在通過減少原材料和產成品的庫存，盡可能地消除供應鏈和生產中不必要的浪費，根據客戶的需求生產和供應商品，從而降低相關的供應鏈成本和管理費用。通過這種管理模式，可以減少大量應用于庫存的資金。采用這種管理模式的優(yōu)點是:減少庫存資金的占用，降低機會成本和材料折舊損失；降低庫存的存儲成本和管理成本；這有助于加強質量控制。

3．零存貨模式的局限性

零庫存否定了傳統(tǒng)經濟訂貨批量中的幾個假設，如需求固定、訂貨提前期已知、產品價格已知等。零庫存模式認為市場是不斷變化的，來自政策層面的影響是無窮無盡的。在這樣的環(huán)境下，這些假設變得過于理想化，實際庫存非常大，這也不能排除缺貨的發(fā)生。相反，過高的庫存使企業(yè)內部管理更加困難。然而，零庫存模式在減少庫存積壓的同時，也給企業(yè)帶來了一定的風險。比如，一旦供應鏈被破壞，或者企業(yè)不能在短時間內根據客戶的需求進行調整，就產生了缺貨成本，勢必會給企業(yè)造成一定程度的損失。另外，在減少一大筆倉儲成本的同時，這種小批量、多批次會影響供應商的議價能力。

多變的市場必然導致預算執(zhí)行過程中目標的偏離。

這種方式采用的目標成本管理作為預算管理的一種，是以企業(yè)預算、經營目標、成本預測、成本決策和目標成本測算為基礎，進行目標成本分解、控制分析、考核評價的一系列成本管理工作。在這種情況下，實施精益生產的企業(yè)往往通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制支出，預測企業(yè)的現金流和利潤。因此，市場環(huán)境變化帶來的不確定性風險和資源稀缺性在一定程度上增加了企業(yè)的難度。

忽視質量問題必然會增加質量成本。這是任何生產企業(yè)都必須重視的問題。企業(yè)質量預防和評審的費用應與產品質量不符合企業(yè)自身和顧客要求所造成的損失一起考慮。實行“零庫存”模式的企業(yè)大多與供應商有長期的業(yè)務往來，供應商對企業(yè)零部件的屬性和數量了如指掌。比如日本的豐田在產品上追求舒適和美觀，往往會量身定制零部件。隨著豐田的快速擴張，對零部件的需求大大增加，原有的供應商無法提供足夠的零部件，這使得豐田不得不與以前不熟悉的供應商合作。這時候對產品質量沒有嚴格控制，就會導致質量是實施精益生產的企業(yè)必須重視的問題。無論是在逐步發(fā)展階段還是在快速擴張階段，都必須對產品質量進行檢查。質量事故有兩個主要原因:

①實施精益生產方式的企業(yè)與供應商的關系。

貨源單一是質量問題的外因。零庫存模式是精益生產模式的典型特征之一。實施精益生產方式的企業(yè)庫存接近于零。供應商要按時按量完成供應任務，必須在產品R&D、設計和開發(fā)階段保持密切的合作關系。那么，企業(yè)在對供應商審核的過程中一定非常嚴格。短期來看，這種嚴格的審核會增加企業(yè)的成本，最終會轉嫁到產品價格上。從長遠來看，這種密切的合作關系將有助于保證產品質量和降低原材料價格。但另一方面，如果生產企業(yè)處于高速發(fā)展階段，大規(guī)模擴張會導致原有供應商無法按時、按量提供原材料。鑒于訂單的壓力，企業(yè)必須在短時間內增加新的合作伙伴。新的供應商對企業(yè)了解不多，關系基礎不夠牢固，提供的產品質量不一定有保障。在這種情況下，質量問題悄然而至。但是，如果企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展階段未能處理好與供應商的關系，精心篩選的合作伙伴也可能提供次品，這對于沒有安全庫存的企業(yè)來說是致命的。

②質量管理直接增加成本。

質量管理不是獨立存在的，必須貫穿采購、生產、交付的全過程。在實施質量管理的過程中，必須重視質量成本的核算和考核。這種管理涉及質量成本數據的收集和統(tǒng)計分析、預防工作、評價工作、補救措施等。這一系列復雜的質量管理過程會直接導致成本支出，所以很多企業(yè)往往在質量事件發(fā)生后盡力補救，以挽回企業(yè)的聲譽。

因為實施一系列的質量成本管理會直接造成一大筆支出。那么，對于一個生產企業(yè)來說，是應該權衡這種直接成本帶來的支出和適當的質量監(jiān)督減少的支出，還是應該時刻把產品質量放在心上，為客戶樹立品牌形象？這個要企業(yè)管理者權衡，但長遠來看，還是要保證質量，樹立品牌。

四、沒有引入適當的成本核算方法。

基于精益生產模式的諸多特點，一套適合它的成本管理模式是復雜的。企業(yè)引入精益生產方式往往是一個長期的事情，這種改革不是一蹴而就的。因此，除了投入大量的資金，還需要很長的時間來建立一套適合自己的成本管理模式和信息系統(tǒng)。另一方面，我國加工企業(yè)基本處于國際產業(yè)增值鏈的低端，真正體現科技水平和要素的設備和中間投入品嚴重依賴進口。在這種情況下，根本不需要考慮產品生命周期成本和目標預算，只需要按照指令加工生產就可以完成任務。

傳統(tǒng)的成本核算方法不再適用于精益生產。然而，國內許多企業(yè)對精益生產的認識并不深刻。他們只學習了表面的看板管理和零庫存模式，卻沒有制定出一系列與之相匹配的成本管理模式。傳統(tǒng)的成本管理模式傾向于對成本進行事中和事后控制，收集直接材料、直接人工和制造成本，無法揭示與每個生產步驟相關的成本動因，無法區(qū)分產品生產每個過程的增值作業(yè)和非增值作業(yè)。精益生產是指從產品開發(fā)期就開始跟蹤產品的生命周期成本，從而對成本進行事前有效控制。如果用傳統(tǒng)的成本核算方法來計算產品成本，將很難對產品進行事前控制。