在A車間中，改善活動的最終目標為產能提高20％；生產效率提高50％。通過運用工序流程程序分析方法進行活動。工序流程程序分析方法運用IE方法研究中的流程程序分析圖技術對該組裝線所涉及的所有工序進行流程程序分析，運用ECRS原則消除不增值動作，合并、重排并簡化增值動作，提高每個工序的作業(yè)效率。改善之前，該車間各組裝工序都有多個工作地，每個工序占有較大的面積，即工序孤島式作業(yè)，造成了局部效率不可控、整體效率低的現(xiàn)狀。改善過程采用了“河流水系”狀和單件流生產的組裝線布置，將組裝線與其他零部件、生產單位在布局上呈“河流水系”狀分布，全車間實行同步化均衡生產，按照統(tǒng)一的周期時間或周期時間的倍數(shù)組織生產。在這種布局下，物流的路線短、順暢、沒有停滯，物流和生產流相一致，減少了物流成本和周轉時間，達到了準時生產和快速、低廉物流的目的。改善活動還采用了設置店面的方式，實現(xiàn)拉動式生產。在改善目標的工序中存在分支工序，在分支工序設置了店面，用店面來拉動本工序的生產，以滿足組裝線的零部件需求。對于手工作業(yè)的組裝線，改善活動采用了均衡生產，計劃均衡與品種均衡，在分支工序店面拉動生產和組裝工序單件流的基礎上，順利實現(xiàn)了整個組裝線的生產計則均衡和品種均衡。

經過改善，使組裝工序實現(xiàn)單件流生產，整個組裝線的產能提高24.3％ ，C／T時間由75min提高為30min，并且節(jié)省了3人。

2、制造成本的改善案例

某公司在4個車間同時開展了成本改善課題活動。成本改善課題的改善對象是制造成本中的機物料消耗、低值易耗及工裝工具3大項，由于這3大項中各車間實際使用狀況不同，所以各車間結合自身實際選擇這3大項中占比較高的5個主要消耗物品作為改善的切入點。但是當一個階段改善取得成果后，最初選定的5個主要消耗品不再成為對象的主體，反而之前不是主要消耗的其他項產品變成了突出的矛盾，所以隨著時間的推移，改善的主體是隨時變化的，經過幾輪這種循環(huán)過程，車間的所有制造費用都會得到改善，從而使車間的制造費用整體回落，達到成本控制的既定目標。改善小組的既定目標為消耗占當月產值比下降20％。通過舉行成本改善相關知識培訓并進行制造成本分析，利用柏拉圖找到消耗中的主體物品的方法，將這些主體消耗品作為改善的對象進行5W2H的分析，找到消耗源及消耗規(guī)律，設定改善日標機改善計劃，實現(xiàn)預算管控。將改善的目標及改善計劃分解釗各個機臺或班組，建立以班組為單位的改善機制；與此同時設定消耗品更換標準，將可更換的標準進行目視化揭示。改善小組還積極發(fā)動一線員工積極性，開展針對成本改善的改善提案制度，利用月跟蹤的方式，跟蹤實際改善效果，如有偏差立即找到原因并制定對策，最后將已經取得的成果固化，形成成本管理規(guī)定和管理流程。

4個車間成本改善已初見成效，其中，A車間消耗占產值比下降了52.4％ ，B車間消耗占產值比下降了35.3％ ，C車間消耗占產值比下降了34.9％ ，D車間消耗占產值比下降了12.9％。利用以上方法，將成本改善的范圍逐步擴大，最終達到監(jiān)控改善產品毛利率的程度，必將徹底改善企業(yè)的成本水平。

二、結語

以上論述的改善案例立足于車間一級的成本改善實操手段，這種改善往往基于自下而上的局部改善，真正要使企業(yè)的成本管理上升一個臺階，必須要實現(xiàn)自上而下的體制化，制度化，常規(guī)化的推進模式。企業(yè)應實行全員參與的成本管理，公司員工郜要樹立成本意識。在企業(yè)內部形成人人關心成本、人人參與管理、個個獻計獻策的良好氛圍。上下一心做好成本控制，必然能使成本得到下降，提高產品市場競爭力。

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