經(jīng)過公司相關(guān)部門的多次聯(lián)系，我們請來了曾經(jīng)為三星工廠和海信工廠實施TPM的天行健顧問。在工廠主要干部的陪同下，顧問對生產(chǎn)現(xiàn)場進行了簡要的診斷。從現(xiàn)場看到和了解到，這家工廠具備了推行5S的基礎，通道和地面都很干凈，但是設備的清潔和維護卻令人擔憂。工人只負責操作設備，下班就離開崗位。橡膠零件加工散落的邊角料和廢料散落在地上。
“做TPM就是維護自己的設備?！被氐綍h室后，咨詢師與你進行了溝通。聽到這種說法，生產(chǎn)部門的干部都驚呆了，維修部的干部都在懷疑，暗喜。令人驚訝的是，生產(chǎn)任務那么緊，根本沒時間做TPM，生產(chǎn)人員負責操作設備，維修人員負責維修保養(yǎng)。這種分工是有道理的，從一開始就是這樣；令人懷疑的是，多年前工廠就倡導操作人員進行日常維護，但并無實際效果。現(xiàn)在的TPM有區(qū)別嗎？可喜的是，生產(chǎn)運營商在做獨立維護，所以維護人員會輕松一些，不是嗎？一位負責維修部的資深主管也把咨詢師拉到一邊，悄悄告訴他:我們知道運營商要做自主維修，我們的維修人員也抱怨了很久，但這是公司的規(guī)定。以后維修人員恐怕更不愿意做常規(guī)維修了。
也就是TPM綜合生產(chǎn)維護。1951年美國提出PM，日本企業(yè)在PM的基礎上經(jīng)過改進形成了現(xiàn)在的TPM理論。它以與生產(chǎn)密切相關(guān)的設備為出發(fā)點，通過設備和工作環(huán)境的改善來改善人們的看法和想法，從而完善企業(yè)制度。
改變的第一步是改變觀念，TPM也不例外。天行健咨詢專家根據(jù)培訓目的和培訓對象的不同，設計了一系列培訓課程，稱之為TPM大學課程。這些課程包括針對部級以上干部的《TPM經(jīng)營干部課程》，針對科長和主管級別的《TPM管理人員課程》，為培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部TPM專家而開設的《TPM專家培養(yǎng)課程》，以及面向現(xiàn)場班組長的《TPM現(xiàn)場實踐課程》。
TPM是以設備為中心的活動。就像人類生病去看病一樣，設備也是有生命的東西。如果設備出現(xiàn)故障，請專業(yè)維修人員進行處理。這被稱為BMBreakdownMaintenance。為了保持健康，人們應該做好預防保健，定期體檢。對于設備來說，這叫做預防性維護。有些人的疾病是先天性的。要防止這一點，需要進行優(yōu)生優(yōu)育，設備也有先天的設計缺陷。因此，設備投入使用后，需要實施改進維修(CM: Corrective Maintenance)，并將改進信息反饋給設備采購和制造部門，從而生產(chǎn)出維修性能更好、維修成本低生產(chǎn)的優(yōu)秀設備，這就是所謂的維修預防(MP: Maintenance Prevention)。
TPM中的t表示總計，強調(diào)所有員工。對于生產(chǎn)制造部門來說，就是要做好自保工作，就是要保養(yǎng)好自己的身體，保養(yǎng)好自己的設備。如果我們生病了，我們可以抱怨醫(yī)生沒有做好檢查嗎？我們往往比醫(yī)生更能意識到自己身體發(fā)生的微小變化。我們應該反思自己，好好檢討自己的飲食和日常保健習慣。如果設備的操作者也能意識到這一點，摒棄“我操作，你維護”的陳舊刻板印象，進行日?；蚨ㄆ诘木o固、加油、清潔、點檢等活動，就能盡早發(fā)現(xiàn)設備的缺陷和異常，盡早采取對策，避免故障或缺陷的發(fā)生。
TPM不是簡單的增加生產(chǎn)的量或者減少設備故障的局部收益的活動，而是一個整體的活動，使生產(chǎn)的效率最大化。典型的TPM通常包括八個支柱和兩個基石。結(jié)合這家輪胎企業(yè)的特點，顧問選擇在TPM導入初期首先開展以制造部門為中心的獨立管理和課題改進活動，其次是以設備部門為中心的專業(yè)保存活動。
TPM的八項活動相互關(guān)聯(lián)，相輔相成，任何一項局部活動都難以取得大的成效。然而，每個企業(yè)在產(chǎn)品、設備、組織、環(huán)境、歷史、文化等方面都有自己的特點。因此，在具體實施中，可以靈活選擇和匹配TPM的八大活動，最終建立以八大支柱為支撐的TPM體系。
顧問進駐廠后，組織成立了TPM推進辦公室，由廠長親自掛帥。從生產(chǎn)現(xiàn)場挑選了4名積極上進的員工作為專職TPM推廣官，每天和咨詢師一起工作，接受咨詢師老師的建議。用專家的話說，這四個人是廠里的第一批創(chuàng)新“火種”，將成為企業(yè)的TPM專家。根據(jù)全員生產(chǎn)性維護發(fā)展的程序，制定全員生產(chǎn)性維護的中長期發(fā)展規(guī)劃和短期作戰(zhàn)計劃。
TPM部署程序一般分為12個階段，由日本于1983年提出。此后，大多數(shù)企業(yè)在導入TPM時都采用了這一程序。企業(yè)可以根據(jù)自身特點和實際情況進行改變，但有兩點需要特別注意:1)持續(xù)的5S活動是TPM部署的基礎；2)TPM是一門功夫，需要三到五年的不懈努力才能初見成效。
在推進的過程中，最重要的是讓領導者率先垂范。TPM活動之初，由于缺乏高層領導的參與和支持，工作進展非常緩慢，很多干部躲了起來。為了快速扭轉(zhuǎn)這種局面，在一次階段匯報會上，顧問給大家講了一個三星實施TPM的故事。1993年，三星總裁李健熙帶領三星高管去法蘭克福開會。登機前，他收到了一封日本專家的來信。信中，日本專家表示TPM活動的效果很不理想，但他拿了三星給的豐厚獎勵。他真的為自己的期望感到羞愧，要求被解除職務。他還提出公司高層要親自抓TPM活動，才能看到實際效果。這封信讓李健熙非常感動。下飛機時，李健熙取消了原定的會議主題，轉(zhuǎn)而討論實施全員生產(chǎn)性維護。他決心從自己做起，身體力行，以身作則，親自實施TPM。即便如此，三星在推行TPM的過程中還是遇到了很大的困難。改變就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會這種痛苦，上至三星集團總裁，下至普通員工，都把右手綁起來，用左手拿著餐具吃飯。這種意想不到的煎熬讓三星所有人都感受到了創(chuàng)新的艱難。
自主保全是TPM最大的特點之一。是指生產(chǎn)一線員工作為所有者保護、維護、管理“我的設備和區(qū)域”，實現(xiàn)生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動。具體來說，它是一項通過準備和維護基本條件(清潔、加油、緊固等)的活動。)對設備、使用條件的遵守、零部件的更換以及退化的修復和改善。旨在培養(yǎng)熟悉設備并能控制設備的操作專家，分七個階段循序漸進地進行。其中，持續(xù)的5S活動是TPM成功的一個基石。5S是指整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)。
1.清掃初期以設備為中心徹底清除粉塵污染，徹底發(fā)現(xiàn)和解決微缺陷，制定四個清單(陷發(fā)現(xiàn)清單，發(fā)生源清單，困難部位清單，疑問點清單)。
2.發(fā)生的來源
困難部位對策:建立源頭對策，采取防飛對策；改進清掃難的部分來縮短時間。
3清掃，注油
潤滑功能教育臨時標準制定；進行一般潤滑檢查；在規(guī)定時間內(nèi)建立清掃加油基準。
4.一般檢查應按一般檢查科目進行。改進設備檢查方法；在檢驗過程中建立真正能執(zhí)行的檢驗基準。
通過天行健抽查制作自主保全基準周期表；恪守以裝備為對象的活動基準，扎扎實實做好日常保全；目標錯誤“0”
6.項目質(zhì)量保證開展“零”缺陷活動；開展非生產(chǎn)不良活動，通過工序和設備保證質(zhì)量，以不良“0”為目標。
自主管理在現(xiàn)有水平上得到保持、改進和繼承。
“TPM是做清潔工作，但這只是一種形式”。終于有一天，這種謠言和觀點在工廠里不斷積累和傳播。三廠很多職工干部漸漸沒了熱情，連廠長都來咨詢顧問了。我們走錯方向了嗎？現(xiàn)在日常工作任務這么緊，每天還是要做TPM，故障率也沒見明顯下降。
鑒于這種情況，顧問指出，全員生產(chǎn)性維護是一項緩慢的工作，既然是一項艱苦的工作，就沒有所謂的快速工作。日積月累努力，才能有所收獲。以天津的一家三星工廠為例，實施TPM的0步驟用了近兩年時間。當海爾和海信的領導干部參觀三星工廠，對工廠的TPM成績感到驚訝時，他們實施的TPM剛剛進入1步。這一階段耗時半年多，但目前僅處于TPM的TPM 2步驟。
提倡和加強自主保全并不意味著放松專業(yè)保全，專業(yè)保全對自主保全也起著重要的支撐作用。有一天，一個維修主管怒氣沖沖地找到TPM推進室說，你們都讓操作工把螺絲擰緊自主保全。結(jié)果，用于調(diào)節(jié)設備水平的螺釘也被擰緊了幾次。這不是弄巧成拙嗎？你說什么？TPM經(jīng)理意識到了錯誤，同時也覺得在沒有設備專業(yè)人員的技術(shù)指導和支持下，盲目進行自主保全是有害無益的。以此次事件為契機，安排設備技術(shù)人員在生產(chǎn)現(xiàn)場對TPM組長進行保全技能培訓。根據(jù)員工的合理化建議，只能由專業(yè)人員調(diào)節(jié)以控制設備平衡的螺絲頭被涂上了紅漆。這也可以幫助設備操作人員在日常維護時發(fā)現(xiàn)螺絲是否松動，從而通知設備維護人員進行調(diào)整。
TPM的自主保全通過設備操作人員的參與解決設備的小缺陷，設備的定期維護、劣化測量等專業(yè)技能仍然需要依靠設備維護部門的專業(yè)保全。兩者的結(jié)合就像自行車的兩個輪子。沒有一個，很難前進。此時，顧問團隊提出了引入專業(yè)保全與自主保全相結(jié)合的TPM模式，并以工程標準的形式制定出明確的書面標準，以穩(wěn)定和固化改進的成果?；顒又?，以車間為單位設立了TPM演示機和模型組，成為其他小組的學習交流對象。
保全專業(yè)的根本目的是降低維護設備全壽命周期的總成本(LCC(Life Cycle Cost)，即降低設備全壽命周期成本(LCC)，提高企業(yè)的生產(chǎn)，也就是說用最少的成本發(fā)揮設備的最佳功能。保全專業(yè)有兩大活動。一種是提高設備可靠性的活動，盡量減少設備保全，即防止設備發(fā)生故障的活動。另一種是提升設備保全性能的活動，讓設備的保全運行更加低效無效，也就是出現(xiàn)故障時快速修復的活動。
設備的可靠性用MTBF(平均無故障時間)來衡量，即MTBF=總運行時間/失效部件總數(shù)；設備的保全性能用MTTR(平均修復時間)來衡量，即MTTR=總故障時間/故障零件總數(shù)。
不間斷的小組活動是TPM的兩大基石之一。所謂的小組活動是基于過去的QC小組方法，但TPM的小組活動側(cè)重于設備小缺陷的改進。
在顧問的指導下，TPM推進辦公室召集生產(chǎn)線各部門負責人，研究TPM小組的注冊、建立和管理辦法。由于工廠過去從未舉辦過QC小組活動，所以先在每個生產(chǎn)區(qū)成立了一個示范小組，一共四個小組，每個小組都有響亮的名字和口號，比如老虎隊、老鷹隊、藍精靈等。，并為該小組選出了組長和辦事員。每個小組在場地的適當位置設立小組活動園地和活動展板。小組成立后，顧問專家親自指導被稱為樣板組的TPM活動，其他小組則跟風開展TPM的Step活動。每一步都進行了評估和診斷，診斷活動分為專家診斷、部長診斷和總經(jīng)理診斷三個層次。
一般TPM都是自然團隊和團體按照生產(chǎn)線的模式產(chǎn)生的。當然也可以不局限于這種形式，可以跨小組參與，但是每個員工都必須參與，作為生產(chǎn)線的線長或者主管，但是不一定要參加每個小組，每個小組活動。作為一個相對獨立的小組，組長(有一定的組織能力和責任心)和書記員(負責每次小組活動的記錄)要選舉產(chǎn)生；同時要給每個群體一個響亮的稱號，不會增加任何成本，但可以提振員工的信心。
在示范組前兩個月的活動中，四個小組分別選擇了四個自身能力可以解決的小項目，以TQC的方式開展活動。這些項目的解決方案極大地鼓舞了小組成員的積極性，提高了他們改進問題的能力。
如今以小項目的形式開展TPM活動已經(jīng)成為這家工廠的一大特色。活動中，團隊成員積極參與，人均提案數(shù)達到每月5個，多項優(yōu)秀改進提案獲得集團公司獎勵。
努力是有回報的。TPM實施一年多以來，設備運行狀態(tài)明顯改善。走進車間大門，一眼就能看出每月設備故障率呈明顯下降趨勢。根據(jù)2004年10月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，設備綜合故障率比2003年11月下降了70%。問及TPM活動的成功經(jīng)驗，廠長搖了搖頭說，我們離成功還很遠，只是剛剛找到了正確的方向，未來的TPM還有很長的路要走。
TPM不是高深的理論，而是追求設備和物品管理合理性的實用方法。TPM的實施總能給企業(yè)帶來意想不到的效果:比如增加生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，打造安全干凈的工作現(xiàn)場，甚至讓現(xiàn)場的一切都變得合理，因為TPM的目標是通過提高人員和設備的體能來提高企業(yè)的體能。
本文從輪胎企業(yè)持續(xù)改進的組織、方法、成果展示等方面來分享這個案例?！霸赥PM設備管理的前期，要充分集中生產(chǎn)和維護工程師的豐富經(jīng)驗，盡可能考慮維護預防(MP)和免維護設計。這一目標體現(xiàn)在設備投資規(guī)劃、設計、開發(fā)、安裝、調(diào)試和負荷運行的各個階段，可以根據(jù)測試結(jié)果和問題，結(jié)合現(xiàn)場工程師的經(jīng)驗，隨時對設備進行改進?！?/p>