企業(yè)的核心競爭力就是要做到：高質量，低成本。高質量才有資格活下去，低成本才有吸引力吸引客戶。
很多企業(yè)一說成本，就以為是財務部或者成本會計，大部分員工都覺得“我又不是老板，成本跟我沒關系”；“公物不用白用”；“節(jié)約成本對我有什么好處？”。
其實降低成本需要大家的參與。
首先，作為企業(yè)的決策層，要有投資的觀念，這是決定和影響企業(yè)成本形成的基本條件；其次是企業(yè)的工程師和管理人員，他們影響產品設計和生產成本的消耗水平；三是企業(yè)的供應和銷售部門的員工，他們的經營活動影響著材料和物料的采購成本和產品銷售費用的高低。所以成本跟每個人都息息相關。
所以降低成本首先靠心態(tài)，員工對成本的心態(tài)和企業(yè)文化有關。一般來說，可以分為四種心態(tài)：
在這種心態(tài)下，企業(yè)的成本永遠降不下來。
比如TCL的看板管理中，在員工通道放置了五塊板子，分別標注產量、質量、消耗、成本、團隊績效。這時，員工在關注自己工作成果的同時，會不自覺地與他人進行比較，這可以刺激員工向企業(yè)要求的目標發(fā)展，轉移對上級的不滿。通過建立假想敵機制，員工會盯著對手看，進行自我激勵。
也就是說，個體變得很小，團隊卻很大。比如海爾從來不獎勵個人而是獎勵團隊，包括招人，都是團隊說了算，這也是為什么海爾的很多制度，包括成本控制都可以執(zhí)行的原因。
這也是企業(yè)的最高境界，員工在思想上會有高度的統(tǒng)一。如果不消除浪費，就很難降低成本。例如，豐田一直以消除浪費為目標，花了近70年才把成本減半。
消除浪費有兩種主要方法：
(1)、在企業(yè)內部倡導節(jié)約文化，讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神，讓節(jié)約的意識深入每一個員工的內心。
(2)、要抓住主導決策，避免全局浪費。決策是影響全局的節(jié)約。建立節(jié)約型企業(yè)應從科學決策入手，以最小的投入獲得最大的產出，這是對企業(yè)最大的節(jié)約。
(3)要從細節(jié)入手，節(jié)約要體現在一點一滴，利潤要通過精細化管理被系統(tǒng)擠出來。人們羨慕財富500強公司。如果仔細分析，他們是最封閉的公司，比如豐田，在全球沒有分公司，也沒有辦事處，只有名古屋一個銷售中心。
然而，沃爾瑪的亞洲總部位于北京的一個小巷子里，辦公室只有260平方米，沒有會議室。合同都是在胡同口的路上簽的。而且在廣告上，我們從來不請明星，而是讓員工來做，作為對員工的獎勵。
當年沃爾瑪亞洲區(qū)總裁下飛機的時候，包里帶著計算器。他看到合適的位置，就拿出計算器，算出房間的大小，然后開始招商。他用入場費來支付房東的房租。店內的管理學習了日本豐田看板管理，倉庫的搬運精確到店內3天的量。精細化管理使得沃爾瑪一直擁有獨特的成本優(yōu)勢。
④采購環(huán)節(jié)的節(jié)省。要控制采購成本，就要科學地設定和壓縮采購成本。主要方法有：加強庫存成本控制；拆成零件，小批量購買；建立采購成本分析系統(tǒng)；采取招標、詢價、比價、議價、固定價格采購和公開市場采購等措施；建立供應商選擇體系；堵塞采購中的“回扣”漏洞等。
⑤.在生產中通過節(jié)約控制企業(yè)核心成本。比如降低材料和能源的消耗，提高生產率，就是節(jié)約；建立原材料消耗定額標準；建立勞動消耗定額標準；生產成本控制；實行節(jié)約獎懲制度等。
6.營銷中的節(jié)約。營銷成本是一塊可以減少的“肥肉”。要對營銷成本進行預算、分析和決策，控制不必要的營銷成本支出，讓投入廣告的每一分錢都發(fā)揮有效作用。同時，要合理控制營銷人員的各種費用。
⑦儲蓄在管理。包括節(jié)省會議和時間。前者可以節(jié)約會議成本，預算，控制成本，節(jié)約會議時間，改變會議模式，實現每次會議都節(jié)約會議；后者通過有效控制時間，做該做的事，正確做事，可以提高工作效率。
提高永遠比管理重要。一個“管理”不應該以懲罰員工為榮，而應該和員工一起研究防止員工犯錯的方法，同時不給員工提供犯錯的機會和條件。
現場改進的七個工具是：
(1)、創(chuàng)造看得見的浪費場景，即進行徹底的6S(分類、整改、清潔、保潔、掃盲、安全)。
(2) IE和工作標準化，這是消除浪費的最好工具。海爾公司利用這種模式管理成功收購了30多家企業(yè)。
③、通過visual 管理發(fā)現浪費。Visual 管理是一種通過圖形、圖表等視覺感應來確定當前狀態(tài)，并立即做出判斷，從而快速解決問題的方法。
④用看板管理說明浪費，即通過各種管理看板展示希望管理的項目，讓大家了解管理法目前的管理狀態(tài)，可以給客戶信心，在企業(yè)內部營造競爭氛圍，減少浪費。
⑤，走管理。要求管理人到作業(yè)現場，隨時發(fā)現和處理問題，消除消耗。
⑥、5問5答(5why)，找到問題的關鍵。平時多問五遍為什么，就能找到解決問題的辦法。
⑦使用萬無一失的糾錯方法，減少浪費。其實越簡單的東西越容易出錯。大部分人都忽略了一些事情上的失誤造成的失誤。懲罰是沒有用的。只需要想辦法讓防呆和糾錯一起。比如插卡，酒店取電，就是很好的防呆糾錯方法。
這是一條中國企業(yè)家必須走的路，可以激發(fā)員工的工作熱情，讓他們珍惜現在的工作。為方便研究，中國企業(yè)聯盟在東莞承包了兩家企業(yè)。作為工廠承包的試點單位，承包后的車間主任一年能掙30萬。為此我專門去了解了一下。車間主任說：“你說是50萬。”
傳統(tǒng)上企業(yè)賺錢只有兩個部門，銷售部門和采購部門。但是實行廠約后，各部門賺錢，人力資源和辦公室通過給各部門提供服務賺錢。比如其他部門需要招人，明確工資待遇和條件后就可以有針對性的提供服務。財務部變成了財務中心，每個部門都要設立自己的賬戶。
通過分析發(fā)現，車間主任變得和豐田一樣聰明，在利益的驅動下體會到了降低成本的真諦，把掉在地上的錢撿起來放進了自己的口袋。這樣成本降低了，利潤自然就高了。那么通過什么途徑和方法來實現工廠承包呢？主要有五項內容：
它是一個供應鏈系統(tǒng)，即企業(yè)管理責任制，下一道工序是上一道工序的客戶。這是核心思想，將市場機制延伸到企業(yè)內部，層層連接，形成“供應鏈追溯鏈”。
第二，工廠全面承包，各部門成為“賺錢”的綜合途徑。把每個員工變成一個“經營實體”，形成立體的承包模式。海爾在中國就是這么做的。
第三是建立單位和個人的經濟指標?？沙邪院涂勺匪菪钥梢酝ㄟ^產量定額、質量定額、消耗定額、成本定額、設備利用定額和總費用定額來實現。
第四，外部和內部個人交易結算方式。打破計件工資制，實現“員工交叉追溯制”，計件工資會導致只重視產量，忽視質量，而在員工交叉追溯制下，會堅持基本工資、效益工資、浮動工資相結合的原則，以及退貨、索賠、投訴的追溯交易原則，讓一個員工了解包括上下工序在內的三項技術，員工之間有了約束，不再需要檢驗員。
第五，承包商設立“銀行”。每個單位都在財務部門設立了會計“銀行”，企業(yè)內部有一種“交易貨幣”，在海爾叫“價券”。這就好比市場運作，人會很聰明，這就要求產品質量必須過關，并且借助“債權債務”的機制，各部門實行年初貸款制，分期還款，所以財務部真正成為了企業(yè)的“財務中心”。
即適當的庫存是低成本的。主要有四種方式：
一種是實現零庫存，即沒有庫存，各種物料直接進入車間，不停地走在流水線上；二、安全庫存也稱保險庫存或緩沖庫存，是為防止隨機因素造成的短缺而設置的安全庫存。如墻碼，周期基本控制在3天；三是實行集中大倉，做倉庫和超市，統(tǒng)一管理。比如原材料倉庫、半成品倉庫、成品倉庫用管理合并，可以節(jié)省崗位，降低用工成本。四是守時供應，即供應商臨界管理法。請帶供應供應商到企業(yè)倉庫現場給你供貨。
也就是精益到管理就可以做到低成本。設備維護是一個大窟窿，侵蝕著企業(yè)的利潤，設備頻繁維護就是因為不維護造成的。有些企業(yè)有專門的維修備件倉庫，配備了大量的維修工人。其實維修工人越多，浪費越多，這是“我操作，你維修”的不正確觀念造成的。
企業(yè)應建立三級維護，一級維護由操作工負責，二級維護由班組長負責，三級維護由設備管理部門負責。修理工成為設備管理員或工程師，專門輔導員工維護設備。
另外要注意設備的優(yōu)化。豐田表示，該設備可以用腿跑。通常情況下，設備是固定的，一切活動都圍繞設備進行，而生活設備可以實現零搬運。
也就是優(yōu)化資源成本低。國內企業(yè)要從勞動密集型轉向人力資源優(yōu)化。因為競爭越來越大，工作人員的工資也要漲。為了生存，必須重視管理，提高效率，減少人員編制，節(jié)省人員。我們需要最少的人來應對市場的變化，從而減少人員。
也就是高質量就是低成本，質量提升就是讓員工第一次做正確的事情。質量成本包括預防成本、評價成本和失效成本。
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