其實(shí)這個(gè)制度的根源也是西方管理方式被豐田管理“日本化”的結(jié)果。1950年6月，豐田迎兒拜訪福特公司，將福特公司的“提案制度”引入豐田公司，石田退休后逐步完善，形成了目前豐田公司廣泛深入發(fā)展的“提案制度”。

告訴真正的豐田，誰(shuí)是所有改善中的主力軍？

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1986年豐田公司合理化建議為264.874萬(wàn)件，平均每人47件。員工參與率為95%，采納率達(dá)到96%。從1989年開(kāi)始，由于員工提出的合理化建議導(dǎo)致的成本減產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了上億美元，其中僅1997年就減少了7200萬(wàn)美元。由此可見(jiàn)，合理化建議活動(dòng)在豐田管理中發(fā)揮了重要作用，帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。1988年，豐田公司因其合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)3億日元。

但員工參與者參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。在豐田中，員工參與者更關(guān)注自己通過(guò)參與公司管理而實(shí)現(xiàn)的人生價(jià)值，以及公司和同事認(rèn)可的滿(mǎn)意度，這讓他們覺(jué)得自己對(duì)公司忠誠(chéng)，就像運(yùn)營(yíng)者的一員一樣有歸屬感。

“不是為了工作，而是用你的大腦展示你的智慧。”

“如果覺(jué)得工作辛苦、累人、麻煩，工作是一件讓人無(wú)法忍受的事情，那就想想怎么放松自己?！?/p>

這是豐田管理者常說(shuō)的話。為什么這么說(shuō)？豐田的經(jīng)理解釋說(shuō)，生產(chǎn)線上的員工每天都要重復(fù)同樣的工作。為了不讓工作太單調(diào)，大家想了很多辦法。然而，這項(xiàng)工作既無(wú)聊又累人。在這種情況下，員工的學(xué)生很容易產(chǎn)生“上班真煩”的想法。

大野太一晚年曾寫(xiě)過(guò)這樣一段話:“沒(méi)有人喜歡當(dāng)螺絲釘，工作一成不變，只是服從命令而不知道自己為什么忙碌。豐田做的很簡(jiǎn)單，就是真的給了員工一個(gè)思考的空間，引出他們的智慧。員工給公司寶貴的時(shí)間。如果他們的智慧運(yùn)用不當(dāng)，就是浪費(fèi)”

在豐田車(chē)間里，我們看到很多日本80后男生把長(zhǎng)發(fā)披在帽子里，快樂(lè)地工作著。其實(shí)豐田的員工待遇并不比其他日本同類(lèi)公司高，但是豐田員工的忠誠(chéng)度和貢獻(xiàn)度是很多同類(lèi)公司無(wú)法比擬的。

這就是為什么豐田“改善”升到底的原因。豐田改善中有三個(gè)重要的句子:

“更多的提議比好的提議更有價(jià)值”。

“不允許以批評(píng)者的口吻質(zhì)疑員工提案”。

“沒(méi)有選擇就不要大聲反對(duì)”。

只有發(fā)揮員工的智慧，才能有真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。