一、生產計劃。


1)信息準確性。信息不準確、計劃不當、信息傳遞不準確導致盲目的生產計劃和運作,最終導致制造業(yè)過早(過度)浪費。


2)生產計劃控制機制。讓一些工序、生產線、工位甚至操作工有足夠的空間進行產量擴張和利潤驅動的產量提升。比如有的不排生產計劃,也不排日生產計劃,而是排周生產計劃。一天的生產調度權下放給了制造流程、生產線、工位甚至操作工。此時,如果產能、人力、設備過剩,自然會提前調度生產,安排滿產,造成過早(過剩)制造。特別是一些企業(yè)(比如玩具),更有可能安排計件生產,多勞多得,那么過度過早生產的積極性會更大。


除非在已經實行拉式生產的精益企業(yè)中,一般企業(yè)還是用MRP做推式生產。此時,生產計劃的調度和生產進度的精確控制是計劃部門最基本的職能。不能因為制造能力弱,各工序銜接不好,就放松對生產計劃執(zhí)行進度的控制。



二、內部制造能力薄弱的補償問題。


很多時候,過早制造是出于彌補內部制造能力薄弱的考慮。制造能力弱,尤其是制造質量差,更換時間長。在市場信息的牛鞭效應驅動下,為了彌補自身產能的不足,我們提前超量生產以滿足客戶需求。


如果一個企業(yè)制造能力較弱,總良品率在50%-70%之間多工序分配,那么面對100K的P/O時需要準備143-200K的原材料,為了保險起見,這個時候通常會選擇安全系數更高的200K甚至220K。這220K投入工藝,必然導致生產過剩。在這里,過度制造是對制造能力薄弱的補償,制造能力的提高也是消除過度制造的必要前提。


過早的制造彌補了薄弱的制造能力,這一論斷可以通過制造提前期(L/T)清楚地衡量出來。


三、產能不平衡,工藝不理想。


1)在制造過程中,由于各功能制造單元和工序的生產能力不平衡,不可避免地導致加工能力低下的前工序在制品(WIP)的堆積,也給后加工工位的操作帶來極大的不便。圖1.8是T公司生產的產能平衡圖。T公司的制造有沖壓、清洗、拋光、焊接、裝配五道工序。一個產品要依次經過這五道工序,那么這個產能怎么算呢?這取決于瓶頸流程的處理能力。


在沖壓-清洗-拋光-擺動-裝配五個工序中,清洗的加工能力高于沖壓,所以清洗的地方不會造成積壓。但后面拋光工序的加工能力明顯低于前面的工序,拋光工序是五個工序中最低的。如果整個過程的生產計劃不是基于最弱的拋光,那么在拋光之前就會發(fā)生堆積,這就意味著過度的制造和浪費。


這五道工序中,沖壓是更換模具最復雜的一道。如果將相隔三天的同一物料號的兩批生產指令合并為一批生產,考慮到沖壓率高,工序能力弱,那么只接收一批生產指令用于后道工序,另一批半成品對他們來說毫無意義。這是過早的制造和浪費。在精益生產中,平衡生產能力,使每個工序和工位都能根據客戶需求的節(jié)拍實現流水線生產,是實現準時生產的重要一步。


2)由于規(guī)劃不經濟、不理想,工藝路線不流線,產品流無法實現,存在后移、曲折、往復、停滯現象,使得生產不得不提前或有WIP,這也是制造過多過早的重要原因。如圖1.9所示,A公司的流程包括注塑、印刷、裝配等。流程分布如下:


精益生產管理中的八大浪費分布圖


這個過程是:1樓注塑完成后,后面的印刷效率遠大于產量,所以注塑后的產品只能先入庫。打印后,它們應暫時存放在1樓,當班后再送到3樓的倉庫。后一種工藝組件需要從3樓的倉庫中收集。在這個過程中,有兩個存款和一個在制品I,這必然會導致制造的過早浪費。


四、其他。


當設備昂貴時,管理人員和財務人員傾向于提高作物產量,生產過多的產品。

五道工序中,產能會按照工序順序逐漸增加,理論上不會出現生產過剩。但SMT設備遠比其他工藝設備昂貴,所以當PTH、組裝等工藝以每天18小時、每周5天的速度緩慢生產時,SMT很可能被安排盡可能滿負荷工作,大概是6.5天x 24小時,所以在PTH之前出現過量過早的制造是必然的。


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