某公司是一家以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)高檔水暖器材及五金件和銷(xiāo)售本企業(yè)產(chǎn)品的公司，目前已成為多家全球頂級(jí)品牌商的重要供應(yīng)基地和首選供應(yīng)商，保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭。但是，隨著企業(yè)銷(xiāo)量的快速增長(zhǎng)，生產(chǎn)管理中的問(wèn)題也日益突出。水龍頭是公司比較有代表性的、屬于大批量訂單式生產(chǎn)且訂單較為連續(xù)的產(chǎn)品。其存在的問(wèn)題如下：
其一是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理混亂。車(chē)間布局不合理，在制品庫(kù)存較多，物流鏈迂回，人員安排不合理等。
其二是生產(chǎn)線(xiàn)利用非常不平衡。在銷(xiāo)售淡季，車(chē)間有時(shí)會(huì)處于生產(chǎn)閑置狀態(tài)；但在銷(xiāo)售旺季，車(chē)間則需要通過(guò)加班加點(diǎn)生產(chǎn)來(lái)滿(mǎn)足產(chǎn)能需求。
其三是交貨周期長(zhǎng)。
一、公司水龍頭生產(chǎn)線(xiàn)價(jià)值流圖分析
1．工藝流程分析
水龍頭每月平均需求量為33000件，整個(gè)制造過(guò)程包括鑄造(1～3工位)、機(jī)加工(4～9工位)、磨拋(10～13工位)、組裝(14工位)四個(gè)工序，各工位包括制砂芯、澆注、鑄造后處理、粗加工、加工進(jìn)水孔、加工出水口、加工閥芯孔、加工提拉孔、試氣、剝皮、磨拋、超洗、電鍍、組裝。部分工位作業(yè)生產(chǎn)信息如圖1中的“C/T”所示。
對(duì)水龍頭的工藝流程進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：
(1)工位作業(yè)時(shí)間相差懸殊，各工位之間搬運(yùn)距離長(zhǎng)，導(dǎo)致生產(chǎn)線(xiàn)不能實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)。
(2)加工時(shí)間利用率低，產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出需時(shí)454+28．25*3600=102154s(s代表秒，以下均簡(jiǎn)用s)，而實(shí)際加工時(shí)間僅有454s，加工時(shí)間的利用率僅為0．44％，時(shí)間浪費(fèi)驚人。
(3)一次合格率低，電鍍和組裝的一次合格率分別只有92％和86％。
(4)大量的在制品庫(kù)存導(dǎo)致產(chǎn)品的交貨周期長(zhǎng)達(dá)22.3天，加工效率僅僅為0.0236％。
2．生產(chǎn)節(jié)拍分析
通過(guò)對(duì)各工序進(jìn)行時(shí)間測(cè)量可知，目前鑄造工序需要43s，機(jī)加工工序需要48s，磨拋工序需要57s，而組裝工序只需40s，最長(zhǎng)和最短加工時(shí)間相差17s，生產(chǎn)節(jié)拍為57s，生產(chǎn)線(xiàn)平衡性較差。加工時(shí)間的不平衡，導(dǎo)致了在生產(chǎn)加工過(guò)程中的物流不暢和大量的在制品庫(kù)存。
3．價(jià)值流現(xiàn)狀分析
通過(guò)以上收集的水龍頭生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)信息以及作業(yè)要素先后順序邏輯關(guān)系，采用精益生產(chǎn)中價(jià)值流圖的繪制方法，繪制出價(jià)值流現(xiàn)狀圖。如圖1所示：
根據(jù)價(jià)值流現(xiàn)狀圖，可以發(fā)現(xiàn)以下改善點(diǎn)：
(1)改進(jìn)工序流程：消除不必要的不增值活動(dòng)，降低生產(chǎn)成本。
(2)改進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)平衡：改進(jìn)作業(yè)方法，盡可能實(shí)現(xiàn)流程生產(chǎn)，平衡生產(chǎn)線(xiàn)，提高生產(chǎn)效率。
(3)改進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)布局：減少運(yùn)輸距離。
(4)采用生產(chǎn)看板來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)：使生產(chǎn)可視化，減少在制品庫(kù)存，逐步實(shí)現(xiàn)連續(xù)生產(chǎn)。
(5)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化供貨：包括供應(yīng)商供貨準(zhǔn)時(shí)化和在線(xiàn)原材料供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)化以及向客戶(hù)供貨的準(zhǔn)時(shí)化，縮短交貨周期，減少庫(kù)存成本。
4．繪制未來(lái)價(jià)值流圖
根據(jù)以上對(duì)價(jià)值流的現(xiàn)狀分析和提出的改善，描繪出未來(lái)的價(jià)值流圖。如圖2所示：
1．工序流程的改進(jìn)
運(yùn)用“ECRS”原則和“5W2H”技術(shù)對(duì)產(chǎn)品的工序流程進(jìn)行分析、改進(jìn)：對(duì)于檢驗(yàn)工序，取消一些不必要的重復(fù)工序；對(duì)于搬運(yùn)工序，把鑄造、剝皮、磨拋車(chē)間位置相連，把加工設(shè)備合理地重置，并用物流車(chē)來(lái)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品，以取消大量的搬運(yùn)工序；對(duì)于存儲(chǔ)工序，嚴(yán)格執(zhí)行按下道工序需求的拉動(dòng)式生產(chǎn)，并建立磨拋流水線(xiàn)，避免等待和過(guò)量生產(chǎn)，從而取消大量的存儲(chǔ)工序。
改進(jìn)前、后工序流程的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)比分析如表1所示。改進(jìn)后消除了大量不增值活動(dòng)，達(dá)到了改進(jìn)工序流程、縮短加工周期、減少浪費(fèi)的目的。
2．生產(chǎn)線(xiàn)的平衡
根據(jù)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則對(duì)生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行作業(yè)改進(jìn)和平衡：對(duì)于磨拋工位。通過(guò)建立磨拋流水線(xiàn)消除不必要的手工操作，使產(chǎn)品磨拋的生產(chǎn)周期時(shí)間由原來(lái)的57s減少到45s；對(duì)于機(jī)加工位，通過(guò)調(diào)整工位安排和設(shè)備布局，并建立看板管理信息系統(tǒng)，減少搬運(yùn)、走動(dòng)、等待浪費(fèi)，使生產(chǎn)節(jié)拍從48s調(diào)整為37s，同時(shí)工人人數(shù)由5人降到4人；對(duì)于組裝工位，通過(guò)重新安排工位員工，并調(diào)整工作臺(tái)位置，使作業(yè)時(shí)間由原來(lái)的40s減少到10s以?xún)?nèi)：再將電鍍和組裝工位合并成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的流水線(xiàn)且節(jié)拍時(shí)間減少為42s。
改進(jìn)后形成了鑄造、機(jī)加工、剝皮、磨拋、電鍍組裝五大工序，生產(chǎn)節(jié)拍從改進(jìn)前的57s調(diào)整為45s，且各工序之間的用時(shí)差異明顯減少，生產(chǎn)線(xiàn)平衡得以改善。
3．生產(chǎn)布局的改進(jìn)
(1)機(jī)加工車(chē)間生產(chǎn)布局改進(jìn)。
在機(jī)加工車(chē)間建立單元生產(chǎn)，單元線(xiàn)工位之間推行單篩流，并在每道工位間設(shè)立物料周轉(zhuǎn)架，以加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)頻率。同時(shí)對(duì)設(shè)備重新進(jìn)行U型布局，使設(shè)備布置更緊湊。改進(jìn)后節(jié)約占地面積約37.4㎡，搬運(yùn)距離也由原來(lái)的5O米下降到目前的0米，同時(shí)生產(chǎn)周期由2天下降到0.5天。
(2)電鍍組裝生產(chǎn)布局改進(jìn)。
通過(guò)把超洗、電鍍和組裝車(chē)間合并與連線(xiàn)，在人員沒(méi)有增加的情況下使產(chǎn)能增加了1倍，而且做到了所有產(chǎn)品檢驗(yàn)前全部沖水，避免了迂回物流。
生產(chǎn)布局的改進(jìn)不僅從根本上消除了生產(chǎn)和運(yùn)輸路線(xiàn)的曲折，節(jié)省了共588米的搬運(yùn)距離，而且使生產(chǎn)布局更緊湊，占地面積從原來(lái)的600平方米縮小到470平方米左右，還節(jié)省了大量的時(shí)間和人力資源。
4．看板管理
使用三種看板形式：生產(chǎn)狀態(tài)看板、工序間看板、雙卡看板系統(tǒng)。
(1)生產(chǎn)狀態(tài)看板。通過(guò)把每一規(guī)定時(shí)間段內(nèi)發(fā)生的問(wèn)題產(chǎn)品、在制品數(shù)量等阻礙滿(mǎn)足顧客需求的生產(chǎn)問(wèn)題寫(xiě)在看板上。以告知和凸現(xiàn)主要的生產(chǎn)問(wèn)題并觸發(fā)車(chē)間內(nèi)支持人員對(duì)問(wèn)題做出快速反應(yīng)。
(2)工序間看板。即在上、下工序間設(shè)定在制品庫(kù)存數(shù)量和位置，以定量的方法嚴(yán)格控制在制品庫(kù)存的超量。
(3)雙卡看板系統(tǒng)。即在兩個(gè)相同的物料箱上標(biāo)明同樣的物料信息和數(shù)量，相互更替；待用完一箱容器中的半成品后，另外一箱容器半成品投入使用，同時(shí)發(fā)出訂單補(bǔ)充一箱容器存貨，箱子的容積既是控制訂貨點(diǎn)，又能控制訂貨量。
實(shí)施改進(jìn)方案后重新對(duì)該生產(chǎn)流程進(jìn)行量化分析，得到表2。
（由于涉及隱私問(wèn)題，本文不一定為完整版本，可能部分省略，敬請(qǐng)諒解?。?/span>