一、制造業(yè)采購成本控制的重要性

制造成本占總成本的絕大部分，高的占70% ~ 80%，低的占40% ~ 50%?？梢哉f，企業(yè)成本控制的重點(diǎn)和源頭是從采購成本開始的。有研究表明，某些行業(yè)采購成本降低1%，利潤就會上升10%，甚至更高。據(jù)相關(guān)報道，飛利浦和得力電器的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，采購成本每降低1%，兩家公司的利潤分別增加7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比例越大，降低采購成本對利潤的貢獻(xiàn)就越大。所以在有經(jīng)驗(yàn)的管理人眼里，采購部門不僅是發(fā)生成本的部門，也是企業(yè)利潤來源的中心。對企業(yè)來說，控制好采購成本具有重要意義。具體來說，有以下幾個方面:

1.高采購周轉(zhuǎn)率可以提高資金周轉(zhuǎn)率。合理的采購數(shù)量和合適的采購時機(jī)，不僅可以避免生產(chǎn)車間的停工，還可以減少材料庫存和資金的積壓和占用。

2.采購部門在收集市場情報時，可以提供新的材料替代舊的材料，從而提高質(zhì)量，降低成本。

采購控制體系的建立要從采購部門的組織架構(gòu)、采購方式和流程、供應(yīng)商管理以及采購部門的績效考核等方面入手，統(tǒng)籌規(guī)劃。

二、采購部門的組織結(jié)構(gòu)

一般來說，采購部門有三種組織結(jié)構(gòu):分散的、集中的和混合的。不同的企業(yè)因其類型、性質(zhì)和交付日期的不同而選擇不同的組織結(jié)構(gòu)。一般來說，制造業(yè)更適合采用集中采購的組織形式。各部門的物料需求都集中在采購中心，各采購員負(fù)責(zé)各自種類的原材料和零部件的采購，互不重疊。集中采購組織有利于建立完善的物資體系，同時可以從供應(yīng)商那里獲得更好的采購條件，包括價格、服務(wù)、質(zhì)量等。

三、采購方式

就制造企業(yè)的采購而言，降低成本的方法有很多，概括起來有以下幾種:

1.詢問和協(xié)商方法。談判是買賣雙方為了各自的目標(biāo)達(dá)成相互認(rèn)可的協(xié)議過程。談判不限于價格，也適用于一些特定的需求。談判的方式通常期望降低采購價格約3% ~ 5%。

2.早期供應(yīng)商參與ESI:在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的早期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。通過供應(yīng)商的早期參與，新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求盡早調(diào)整策略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識達(dá)到降低成本的目的。

3.杠桿采購:避免組織內(nèi)不同單位從同一個供應(yīng)商處采購相同的零部件，但價格不同，卻互不了解，從而無緣無故失去節(jié)約采購成本的機(jī)會。應(yīng)該重點(diǎn)擴(kuò)大采購量，從而增加議價空間。

4.為采購方便而設(shè)計(jì)，DFP——自制和外購策略:在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，采用共廠和工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)件的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，方便原材料的方便。這樣可以大大減少自產(chǎn)所需的技術(shù)支持，同時降低成本生產(chǎn)。

5.價格和成本分析:這是專業(yè)采購的基本工具。對購買者來說，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素是非常重要的。如果采購不知道采購物品的成本構(gòu)成，就不能算是知道采購物品是否是公平合理的價格，同時也會失去很多降低采購成本的機(jī)會。

四、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素

上述降低采購成本的策略只是理論方法。在實(shí)際的企業(yè)實(shí)踐中，在制定采購策略時應(yīng)同時考慮以下因素。

產(chǎn)品的生命周期階段。購買數(shù)量與產(chǎn)品生命周期的階段直接相關(guān)。產(chǎn)品有導(dǎo)入期，成長期到成熟期，購買量會逐漸放大，購買量會逐漸減少，直到衰退期。

五、采購流程

在上面的物資采購流程圖中，幾乎每一個環(huán)節(jié)都與采購成本直接相關(guān)，其中有四個重要環(huán)節(jié):一是做訂單時對比庫存，在倉庫已有庫存的情況下重復(fù)采購，必然會增加資金占用，同時增加物資的自然消耗；其次，制定合理的物資采購目標(biāo)成本，使實(shí)際成本和目標(biāo)成本不會偏離太多；然后就是詢價和比價。在綜合考慮材料質(zhì)量和交貨期的情況下，貨比三家，盡量選擇價格最低的供應(yīng)商；最后是到貨時的質(zhì)檢。如果保證了質(zhì)量，就避免了因材料質(zhì)量導(dǎo)致的返修、報廢、違約索賠等潛在成本的支出。

六、供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商的分類和評級。根據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)證書，以及以往供應(yīng)物資的質(zhì)量和交貨期，分為一級供應(yīng)商和二級供應(yīng)商，為以后的采購決策提供依據(jù)。

2.按照原材料和零部件的種類進(jìn)行分類，保證各類物料缺貨時能快速聯(lián)系到相應(yīng)的供應(yīng)商。

3.供應(yīng)商的交貨時間是管理。如果供應(yīng)商的發(fā)貨經(jīng)常延遲，必然會給生產(chǎn)的運(yùn)營帶來一系列的連鎖效應(yīng)。交貨延遲造成的不利影響如下:

(1)導(dǎo)致生產(chǎn)車間斷料，影響生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)效率。

(2)材料交付的延遲間接導(dǎo)致成品交付的延遲。

(3)由于工作效率受到影響，需要增加工作時間，導(dǎo)致制造成本增加。

(4)交貨延遲導(dǎo)致客戶減少或取消合同，造成采購物資囤積等損失。

(5)交貨延遲導(dǎo)致采購和運(yùn)輸檢驗(yàn)成本增加。

從現(xiàn)實(shí)情況來看，很多企業(yè)的采購部門顯然對交貨延遲的影響認(rèn)識不足，否則不會允許頻繁的交貨延遲。在今后的采購協(xié)議和合同中，應(yīng)嚴(yán)格提前約定到貨時間以及供應(yīng)商未能及時到貨時應(yīng)采取的補(bǔ)救和處罰條款，并將交貨期的執(zhí)行情況作為供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容。采購中心還應(yīng)盡量避免訂貨提前期不足或緊急訂貨的情況。

七、采購部門的績效考核

1.采購部門存在的主要問題。目前，雖然大多數(shù)企業(yè)都建立了材料成本數(shù)據(jù)庫，但招標(biāo)和比價都不是很理想:招標(biāo)方式用得不多，詢價也只限于少數(shù)供應(yīng)商，采購時往往習(xí)慣性地以固定老客戶為主，創(chuàng)新有限。其次，采購中心對供應(yīng)商的成本分析不到位。在采購管理中，對供應(yīng)商的采購成本、加工成本、運(yùn)輸成本、利潤進(jìn)行綜合分析，從而準(zhǔn)確計(jì)算物料價格，從而在采購談判中處于有利地位，這一點(diǎn)非常重要。現(xiàn)在供應(yīng)商的報價有時與合理售價相差很大，老客戶的折扣點(diǎn)往往低至10，高至50。因此，掌握對方的折扣底線，對于節(jié)約采購成本具有直接的指導(dǎo)意義。

2.采購部門的績效評估。要解決上述問題，最有效的方法就是對采購部門的績效進(jìn)行評估。企業(yè)的績效部門可以構(gòu)建一種內(nèi)部招標(biāo)機(jī)制，即將采購部門的某項(xiàng)采購任務(wù)同時分配給兩個獨(dú)立的采購人員，由他們獨(dú)立完成招標(biāo)、詢價、比價，然后得到采購計(jì)劃。然后由采購部負(fù)責(zé)人對兩個方案進(jìn)行比較，最終得出最佳采購方案，并計(jì)算出節(jié)約的采購成本，從而節(jié)約5% ~ 10%的差價，獎勵采購人員，充分調(diào)動采購人員的積極性。